研究生，高级经济师，历任宾川县医药公司主持工作副经理；昆明制药厂经营科副科长；昆明制药厂劳动服务公司经理；中美合资昆明贝克诺顿制药有限公司副总经理；昆明八达实业总公司董事长、总经理；昆明制药股份有限公司董事、副总裁。现任本公司董事、总裁。

  1999年6月，王明辉接到了一份来自云南省医药集团的任命。这份任命写明他新的职务是“云南白药集团股份有限公司(以下简称“白药”)的总经理，而这之前，他一直担任昆明的另一家制药企业“昆明制药股份有限公司(以下简称“昆药”)主管销售的副总裁。

  在一般人看来，这是一件大好事，首先是升官了，施展的舞台更大了，但王明辉心里却犯起了嘀咕：“依靠‘老祖宗’留下来的资源，白药多年来从始至终保持着快速地增长，但是最近，尽管公司仍在赢利，但销售额慢慢的开始明显地下滑，仅1999年上半年的出售的收益就比上年同期下降了20%。此时上任，能够说是‘受命于危难之际’，更重要的是，自白药1971年建厂以来，就一直非常稳健，鲜有变化，如今要来一个‘外来者’，会有怎样的波澜？”

  尽管已经有了思想准备，但王明辉还是明显地感到了不适应：“如果说以往我所在的昆药有些像美国公司的话，那么白药就更像欧洲公司，气氛偏于保守与温和。”

  而最要命的还是外部的环境已经在发生天翻地覆的变化。以往，依靠名医曲焕章老先生留下的秘方，主要提供止血功能的白药几乎是一张金字招牌，但随技术的发展和外国药品的涌入，有着类似功能和疗效的产品如雨后春笋般地纷纷崛起，市场之间的竞争越来越激烈，那张神秘“配方”无往不胜的威力也黯淡了许多，但白药人似乎并没有感受到这种变化。

  对于管理体制的改革，王明辉有一套自己的路子。刚上任的他风风火火地在云南白药开始了机制创新。

  “我始终坚信，市场是第一突破口”，行事果断的王明辉迅速确立了以市场深度和广度的深入覆盖快速提升经营业绩的新思路。1999年12月公司组建云南白药集团医药电子商务有限公司，以“内部创业机制”为第一纲领，通过全国公开竞聘，选拔国内医药市场营销精英，在全国范围内建立15个分公司，对医院、药店以及乡镇卫生院所等终端市场进行直接到位的营销服务工作。分公司按年度下达各项任务指标，超额实现利润可与股东分享，年度综合评比排名末尾予以解聘，优胜劣汰在公司得到最直观的体现。因为残酷的淘汰机制，分公司经理“随时觉得头上悬着一把剑”，因为有了分享超额利润的激励机制，企兴我兴、企衰我败的思想溶入了每位经理的血液和骨髓……

  科技是第一生产力，王明辉始终明白这一个道理。“一个有着强劲发展势头的企业，必然有着强势的科技支撑。咱们不可以坐享老祖宗留下的基业，云南白药应该也必须在新的市场环境下展现出新的生命力和旺盛活力。”

  基于此，2000年9月，公司将国家级博士后科研工作站、技术中心和研究所合并，成立云南白药集团天然药物研究院。研究院推行目前国际超前的“首席科学家制”管理模式，将科研人员的个人收益与研究成果紧密挂钩，分配“成果共享”，最大限度地调动科研人员的工作积极性和创造性。

  在这风风火火的改革中，云南白药业绩迅猛提升。而作为领头羊的王明辉也因此被授予“昆明十大杰出青年”、“昆明市优秀企业家”等荣誉称号。

  “市场的竞争是残酷的，当你在加速发展的时候，竞争对手也在卯足了劲儿地向前冲。”经验比较丰富的王明辉面对风云变幻的激烈市场，不禁皱起了眉头。

  当“邦迪”这样的竞争对手借助有明确的目的性的市场之间的竞争策略逐步改变行业游戏规则时，云南白药变得被动起来。

  “医用材料科学技术的加快速度进行发展，改变了消费者对于止血产品的认知，市场之间的竞争由过去纯粹看疗效转向疗效与卫生、方便、快捷等多重因素的结合。云南白药对于‘神奇’疗效的倚重，却成为了束缚公司发展的新瓶颈。”王明辉不得不开始焦急起来。

  然而，头脑灵活的王明辉并没有被束缚住，“唯一的出路就是为老字号寻找腾飞的新思路！”他坚定而有信心地开始寻找老字号发展的新思路。

  在经过多番研究后，他领悟了云南白药传统秘方的真正价值所在，领悟到了产品创新和商业模式创新的关键：要想让云南白药的产品创新有市场价值，就要保密配方聚焦于那些已被消费者高度认可的商品市场。然后将白药配方添加到“成熟产品”中，让云南白药神奇疗效在充分竞争的商品市场发挥新效应。王明辉的战略思想摒弃了“核心竞争力”观念，把保密的白药配方变成别的产品的“添加剂”。

  中国的医药企业常常存在这样的发展瓶颈，一旦离开纯粹的医疗流通领域，几乎就无法在别的市场领域拓展自己的产品。而一些跨国公司例如强生公司的消费品及个人护理产品在超市等消费能力较强的流通市场领域，同样有十分优异的表现，对公司收入及利润贡献十分突出，这给了王明辉很大启示。“云南白药独特的药理机能同样具备向非药品市场拓展的潜能。”王明辉笑着点出了问题的关键，他打算在这块未开垦的处女地做文章。

  于是，2001年，“两翼产品”开始腾飞了。云南白药在王明辉的带领下开始围绕保密配方与材料科学的结合进行产品创新，公司将此称之为“两翼产品”，最重要的包含：白药创可贴、云南白药牙膏及其他药妆产品。

  云南白药此举遭到了来自行业内外的诸多人士的质疑和批评，他们都以为，这样的做法很有一定的概率会淡化其在中药领域的权威性。但是王明辉却坚定地认为：不断扩张云南白药的用途，正是为越来越好发扬光大云南白药这一传统中药影响力的举措。

  顶着舆论的压力，王明辉大胆地把云南白药突围的第一站压在了牙膏领域。实验证明，这第一站的突围确实为云南白药开了个好头！含有云南白药活性成分的牙膏完全超越传统牙膏，不仅仅清洁牙齿，更重要的是对牙龈出血、口腔溃疡、牙龈肿痛等口腔问题有显著效果，经常使用能有效全面保健口腔，于是乎云南白药牙膏的成功也就有些顺理成章。

  2007年，云南白药牙膏的销售额已经突破了6亿元，高露洁和佳洁士都已经把其列为了中国市场上最为主要的竞争对手。

  今年4月，王明辉又带领他的云南白药将触角伸向了药妆领域。“未来的药妆领域，云南白药面膜等产品也会和云南白药的特性相结合起来。”

  品类繁多的“两翼产品”真的就像两个有力的翅膀一样托起了云南白药的腾飞之路，而王明辉就是那个为其插上翅膀的人。

  2008年5月12日，四川大地震。不到一分钟，中国西部上万生命在“5·12”地震中消殒，举国哀痛。

  地震的消息传到云南白药集团股份有限公司后，5月13日8时，公司领导马上召开紧急会议。王明辉态度非常明确：弘扬云南白药一贯持有的“关爱大众、服务社会”的精神和理念，在此危难之际，尽企业之力，帮助灾区人民共同度过难关，是云南白药这个百年国药品牌义不容辞的责任和义务。

  但王明辉面临了巨大的库存难题，按客户订单生产的云南白药急救包目前并没有存货，为了抢得第一救援时间，他果断指示与客户中石油协商，从正在生产的中石油急救包订单中抽调出1000个云南白药急救包捐赠给四川灾区。同时，在产能供应严重不足的情况下，一同捐赠了大批适合灾区需要的云南白药创可贴、云南白药膏、云南白药散剂等大量止血急救药品，在震后31个小时即5月14日早8点准时给灾区发出。

  国难当头，国药急救！云南白药的救灾药品以最快的速度运抵灾区。作为一名云南白药人，王明辉始终有一颗济世救民的心。

  长路漫漫，且歌且行，在全球化浪潮的大形势下，王明辉并不满足与自己现在所取得的成绩，他参加了长江商学院的“中国企业CEO课程”，展开了一场放眼全球、完美融合商业管理智慧、文化人文底蕴的学习之旅。

  “云南白药的发展并不局限于中国，我看重的是世界的大舞台。”雄心勃勃的王明辉没有满足于目前的成就，而是选择继续深造学习，把握和了解全球经济发展大势，借鉴学习欧美、韩国、印度、巴西、俄罗斯等新兴市场孕育出的全球有名的公司的思维方法和管理方法是必须的。在长江商学院所学到的东西令他受益匪浅，“跳出企业、产业；内视静思，本次课程是一次催化。”王明辉如是说。

  白药出自山野，却风行天下；她的根在彩云之南，足迹却遍布四海，只因这神奇的中华瑰宝拥有了一双新商业模式的有力双翼，相信王明辉定能带领云南白药延续她的百年传奇，真正的走出中国，走向世界。